受託開発側で商流を上げても根本的な不満は解決しない
前職は独立系ソフトウェア開発会社です。立場は二次請けでしたが、一次請け側の支援に入ることが多々あり、上流工程から下流工程まで一通り経験できました。ただ、限界もありました。言われた範囲でしか活動できないんですよね。「プロジェクトのためにはこうした方が良い」と提案しても、「今のままうまいことやってよ」と言われるばかり。お客様と直接話すこともできない。もっと裁量がほしいと考えるようになり転職を決意しました。
商流を上げることを目標に活動した結果、一次請け数社とウルシステムズから内定が出ました。どこに入社すべきか考えたとき、商流を上げるだけだと今と大して変わらないなと思ったんです。プロジェクトを本当の意味で推進するためには受託側では限界がある。発注側に入り込まないとダメだと直感しました。それでウルシステムズを選びました。退職の意思を伝えたとき上司が「君がやりたいことはうちの会社ではできない。行ってらっしゃい」と声を掛けてくれました。この言葉は今でもよく覚えています。
未経験領域・超上流工程でコンサルタントデビュー
特に印象に残っているのは最初のプロジェクトですね。テーマはシステム刷新のグランドデザインでした。いわゆる超上流案件です。これまでと全く違う物の見方を求められることに戸惑いました。前職のプロジェクトはスタートする時点で道筋が見えていたんです。ところがコンサルタントは自らが道筋を立てなければならない。その手段も無数にあって、決まった型があるわけでもない。次の一手をどうすべきか、とにかく死ぬほど考える毎日でした。その後も複数のプロジェクトを経験しましたが、一つとして同じテーマはありません。毎回、試行錯誤の繰り返しですが、その分チャレンジングで刺激に満ちています。
30億円規模のシステム刷新プロジェクトを無事成功に導く
直近は大手建設業様の屋台骨を支える基幹システムの刷新に携わっていました。予算規模30億円、主要な関係者だけでも100人を超える巨大プロジェクトです。その責任者を参謀役としてサポートするのが私の役割でした。特に重要だったのは意思決定のお手伝いです。とにかく関係者が多いので物事が決まりません。一方でリリース期限は決まっている。意思決定するためのお膳立てをする必要がありました。課題をブレイクダウンし、業務に分け入って必要な材料を集める。時には厳しい意見も言う。最初こそ煙たがられましたが、徐々に想いを話してくれるようになりました。お客様を理解すると、プロジェクトを円滑に進められるようになるんです。一時は延伸も危ぶまれましたが、無事リリースにこぎつけました。
目下のテーマは新規サービス立ち上げと後進育成
今後、やりたいことは2つあります。1つはデジタル・トランスフォーメーション（DX）の推進サービスの立ち上げです。「言葉自体はよく耳にするけれど、実際に何をすれば良いか分からない」というご相談をよく耳にするんですよね。お客様ご自身の手で取り組めるような枠組みを作っています。もう1つは後進の育成です。エンジニアからコンサルタントに転身すると行動様式の違いに戸惑うんですよね。しかも、ウルシステムズのコンサルタントにはスキルだけではなく、マインドセットや強い想いが必要になるんです。皆、同じように壁にぶつかるんです。それを乗り越えるきっかけ作りができればと考えています。
